Le traitement des objections est une préoccupation importante de toute personne impliquée dans un acte de vente ! Depuis des dizaines d'années, l'objection est perçue par les commerciaux, technico-commerciaux, Sales Engineers ou consultants avant-ventes comme : 

• un obstacle à surmonter ; 
• une tactique à minimiser ; 
• une question sous-jacente ;
• ou au mieux un vrai problème à résoudre!

Pour moi, une objection doit plutôt être considérée comme une opportunité de faire évoluer la conversation, une chance d'en savoir plus sur son client ! Que l'on parle d'une objection de prix, de besoin, de fonctionnalité ou de caractéristique, de temps ou bien de réputation, toute objection doit être  l'occasion d'en découvrir plus. 

En savoir plus sur le fond de l'objection, la tester afin de déterminer s'il s'agit d'une tactique de négociation ou bien d'une question fondée. En savoir plus sur d'autres questions que le client peut garder en tête! L'encourager à exprimer encore plus d'objections si possible ! Cette démarche peut paraître surprenante mais elle est terriblement efficace. C'est en passant du temps à écouter et faire parler votre client que vous gagnerez sa confiance, que vous pourrez comprendre comment adresser au mieux ses défis, ses besoins, ses objectifs. Et c'est en en découvrant le maximum que vous serez à même de lui proposer la meilleure solution. 

La démarche proposée passe par une écoute attentionnée et active en cinq phases : 

1. La première phase passe donc par une écoute attentive. N'interrompez pas votre interlocuteur! Au contraire, encouragez-le à en dire plus. Ne cherchez pas à répondre de suite, à vous justifier ou à dénier.
2. Indiquez que vous comprenez. Celà ne veut pas dire que vous êtes d'accord mais que vous avez bien entendu.
3. Evaluez ensuite le fondement de l'objection. Profitez-en pour poser des questions restées en suspens.
4. Ensuite vous allez bien sûr répondre factuellement à l'objection, ceci en fonction de sa nature.
5. Vous vous assurerez pour terminer que votre interlocuteur est satisfait de votre réponse. 

Une technique particulière fonctionne à merveille : "Je comprends ce que vous ressentez [observez, constatez...]... d'autres sociétés ont ressenti initialement la même chose d'ailleurs.... Et ils ont constaté ensuite que... "  Ne cherchez pas à répondre de front à l'objection levée mais utilisez cette technique de rapprochement qui permet de faire baisser la pression qui peut être constatée dans certains rendez-vous. 

Cette approche est associée à la démarche de vente consultative qui remet le client au centre des conversations. On arrête de parler de nous : fournisseur, mais on se concentre sur son client, ses préoccupations, ses challenges, sa vision. 

Invitation à l’atelier – petit déjeuner « Les 10 compétences clés de l’ingénieur avant-vente et les 5 erreurs habituelles constatées dans le cycle de vente » le mardi 31 janvier à 9h00 à Boulogne-Billancourt

L'avant-vente est bien plus que juste des démos et des présentations !

L’avant-vente est un métier passionnant qui couvre de multiples domaines de compétences. Cet atelier pointera les compétences clés requises par les ingénieurs avant-ventes, les pratiques comportementales qui font la différence en clientèle et les erreurs à éviter. Il sera constitué de 1h30 de grande interactivité avec l’auditoire. Le nombre de participants sera donc limité à cet effet.

Cet atelier reprendra des concepts abordés dans la formation « Vente Consultative pour les avant-ventes » délivrée par CRC10.

Agenda de l’atelier du mardi 31 janvier :

9h00 : Accueil – petit-déjeuner

9h30 : Atelier Avant-vente

11h00 : Discussions libres

Lieu :     Hôtel Acanthe

9/11 rond-point Rhin et Danube

92100 Boulogne-Billancourt

Métro Boulogne – Pont de Saint-Cloud

Informations et Inscriptions : Cette adresse email est protégée contre les robots des spammeurs, vous devez activer Javascript pour la voir.

Le Sales Enablement est une discipline qui regroupe des initiatives, processus, outils et méthodologies en vue d’aider les équipes commerciales à améliorer leur productivité et leur efficacité.

L’émergence d’une nouvelle discipline suscite toujours de multiples définitions en fonction des points de vue, des intérêts ou simplement du fait d’un manque de connaissance. Le Sales Enablement ou « Activation des Ventes » ne déroge pas à la règle. Que l’on regarde les définitions de Wikipedia, des analystes ou bien des consultants indépendants, nous allons trouver une certaine diversité des domaines englobés voire des objectifs.

L’idée ici n’est pas de définir strictement mais de caractériser ce que nous pouvons réunir sous la bannière « Sales Enablement ». Tout d’abord, est-ce vraiment une nouvelle discipline stratégique ?

Stratégique ? Oui certainement : le premier objectif stratégique de toute société commerciale est de vendre. La discipline du Sales Enablement regroupe et coordonne tout ce qui permet aux forces de ventes de mieux vendre, d’améliorer leur productivité, d’augmenter leur chiffre d’affaires, de réduire ou au moins contrôler la longueur des cycles de vente.

Nouvelle discipline ? C’est à ce niveau que l’on peut débattre à l’infini. Toute organisation commerciale se targue de vouloir donner à ses vendeurs les meilleurs outils, les meilleures formations, les meilleures pratiques pour leur faciliter le travail et leur permettre de mieux vendre. Qu’en est-il en réalité ? Qui n’a jamais constaté des procédures « contre-productives », des processus lourds qui « grèvent l’opérationnel » des ventes, des formations « dictionnaire technologique » qui au mieux laissent perplexes les commerciaux, au pire les découragent. Il est courant de constater que ce qui est censé aider les commerciaux à vendre est souvent au mieux juste un centre de coût, au pire un frein à la fluidité du processus de vente. La véritable nouveauté qui fédère le Sales Enablement est dans la volonté de coordonner l’ensemble des organisations de l’entreprise –  Marketing, Ressources Humaines, Commerciale, etc. – en vue de proposer un processus de vente optimal soutenu par une formation continue pertinente et adaptée et encadré par un management fort et impliqué, le tout aligné sur un message apportant de la valeur aux clients.

Le processus de vente se doit d’être parfaitement aligné avec le processus d’achat des clients. Les clients ont beaucoup progressé dans leur manière d’acheter ces dernières années du fait de la crise économique : le processus d’achat se formalise, la gestion des fournisseurs s’industrialise, la justification des investissements se généralise avec un objectif de rentabilité qui doit être quantifié et fixé dans le temps. Ces investissements doivent pouvoir s’aligner avec la direction stratégie de l’entreprise. Il convient donc pour le vendeur de prendre en compte à chaque étape du cycle de vente quels sont les préoccupations de son client à ce moment précis et comment l’aider en lui apportant des informations constructives avec une véritable valeur ajoutée.

La formation continue doit aider le commercial à chaque étape de son développement et du développement de l’entreprise. Tout d’abord lors de sa montée en compétence initiale après le recrutement, afin de le rendre opérationnel et motivé le plus rapidement possible. Ensuite en accompagnement des objectifs clefs de l’organisation commerciale et du marketing afin de l’aider à comprendre la structure de l’offre produits et services et en faciliter l’articulation en clientèle.

Le Management de l’entreprise commerciale doit être un support fort de ces initiatives ainsi qu’un exemple. Les objectifs communiqués, les indicateurs de performance utilisés, les directions stratégiques empruntées doivent résonner de manière logique pour tous les employés des organisations Commerciales, Marketing mais aussi Recherche et Développement. Il est important de montrer que toute l’entreprise est alignée sur un même objectif :

Apporter de la valeur aux clients. Il est crucial que tous les vendeurs de l’organisation commerciale, toutes les personnes en contact direct ou indirect avec un client  (avant-ventes, marketing, R&D, Support…) partagent un message clair et constructif. Un message orienté sur la Valeur apportée au client. Ce message est bien sûr contextuel et propre à chaque situation mais il est essentiel qu’un alignement soit opéré entre les différentes organisations afin d’éviter des messages discordants. Cet alignement peut s’opérer tant sur le contenu que sur la forme et l’articulation du message. L’objectif étant de savoir à chaque instant « en quoi j’aide mon client à atteindre ses propres objectifs ? ».

L’accroissement des contraintes externes des organisations de vente – évolution du comportement et attentes des acheteurs, concurrence, pression sur les coûts – et des contraintes internes – fusions et acquisitions, complexification du catalogue de produits et services, pressions sur les résultats – rend la discipline Sales Enablement / Activation des Ventes de plus en plus critique et stratégique pour toute entreprise commerciale voulant se donner les moyens de ses ambitions.



Une organisation commerciale n’est pas constituée uniquement de « commerciaux ». C’est une évidence, mais la vie quotidienne d’une entreprise dynamique, vouée à ses clients, devant gérer aussi bien les pressions externes qu’internes, le fait souvent oublier. Je ne vais pas citer ici tous les rôles satellites à la vente stricte, rendant le travail de l’ingénieur d’affaires plus facile, tout simplement possible ou bien complétant ses connaissances et aptitudes en logistique, droit, administration, technique, etc.

Je vais me focaliser sur un autre rôle fondamental : l’ingénieur consultant avant ventes, ou bien Sales Engineer, ou encore technico-commercial voir presales selon les dénominations et les jargons utilisés dans l’entreprise.  Combien de fois ai-je entendu les complaintes des commerciaux ne trouvant pas le support attendu avec des ingénieurs trop « techniques », ou bien pas assez débrouillard face à l’imprévu, ou alors ne « cernant pas la complexité politique » de l’organisation du client… Et en face, on entend les avant-ventes dire qu’ils ne sont pas assez briefés sur le rendez-vous, qu’ils n’ont pas assez de temps pour préparer, sont utilisé pour faire de la qualification de premier niveau, sont là pour pallier les incompétences des commerciaux ou bien faire le travail inintéressant à leur place…

Equipe de vente disait-on ? Dans une équipe, comme dans une volée d’oiseaux en formation, on devrait se soutenir plutôt que se concurrencer ou se dénigrer. Les oies en formation en V sont connues pour prendre cette posture car :

• Les oies situées en dehors des extrémités économisent plus de la moitié de leur énergie pour parcourir la même distance grâce au transfert du vortex généré par la trainée des autres. Avec un objectif commun, une direction partagée et des moyens partagés et mutualisés, on va plus loin et plus rapidement !
• Lorsqu’une oie en tête ou en queue de formation est fatiguée, une rotation s’opère pour la remplacer. Dans une équipe, on doit pouvoir se reposer sur ses coéquipiers aux bons moments, avec confiance. Chacun aura son moment de leadership et ses moments de retrait.
• Si une oie quitte la formation, elle ressent très vite la résistance de l’air et se remet en formation. C’est plus difficile de clôturer une vente tout seul, que l’on soit ingénieur commercial ou bien avant-vente…
• Les oies en arrière de la formation chantent (cacardent en fait !) pour encourager les oies devant à conserver leur vitesse et leur endurance. Les critiques et les avis peuvent se faire entendre dans une équipe de vente à condition qu’ils soient constructifs et non décourageants.
• Lorsqu’une oie est blessée ou bien malade, et quitte la formation pour descendre ou tomber, deux autres oies l’accompagnent et restent avec elle jusqu’à ce qu’elle se rétablisse ou bien décède. Elles reprennent alors leur vol pour tenter de retrouver leur formation ou bien un autre vol. Dans les moments difficiles du cycle de vente aussi bien que dans les meilleurs moments, il est important de pouvoir compter sur les autres membres de l’équipe de vente !

On le voit, on a beaucoup à apprendre des oies ! Il n’en reste pas moins que des pré-requis importants à ces belles assertions consistent à avoir un langage commun, un objectif commun – espérons le, dirigé vers la vente réussie ! – et des stratégies alignées. Stratégies commerciales, marketing et bien sûr partagées et alignées avec la stratégie de l’organisation avant-vente.

Il est fondamental également d’avoir un comportement en clientèle qui soit cohérent et ne montre aucune dissension entre les ingénieurs commerciaux et avant-ventes ! Ceci passe par une aptitude commune à articuler le message de la valeur ajoutée des solutions présentées, mais aussi et surtout une volonté commune à bien comprendre la situation, les défis et les besoins du client afin de lui proposer la solution la plus pertinente. Il est vrai que certains ingénieurs avant-ventes, sûrs et fiers de leurs connaissances techniques, sont très enthousiastes à présenter tous les rouages de leurs solutions. Quelle est la valeur ajoutée à ce moment là, dans ce contexte-là pour le client ? Combien de fois n’aurions-nous pas dû nous taire plutôt que de vouloir en faire plus ?

Savoir se taire est une compétence. Ecouter en est le corollaire et souvent le bénéfice. Savoir écouter est la première compétence attendue demandée à un consultant. Le consultant avant-vente ne déroge pas à la règle. L’ingénieur d’affaires non plus dans un marché qui demande de plus en plus de ventes consultatives, justifiées avec un retour sur investissement élaboré et des références exploitables. Mais aussi savoir se taire et écouter ce que les autres membres de l’équipe de vente ont à dire, même ceux qui ne s’expriment pas le plus fort en général. La valeur qui en ressort peut être déterminante pour le succès d’une opportunité commerciale.